kpi[经典15篇]
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营销在某些方面似乎都是一种本能，不过，每天这个领域都在演进，如今已经成为一门科学。营销人将与数据科学家们一起工作，不断发掘一些可行的度量标准，并最终制定出一个个“数据驱动型”营销活动。
营销人在制定营销活动的时候，应该采取科学的方法，这些系统的规则为营销策略提供基础，会带来可统计、可测量的结果。以下是数据倡导者提供的5个用来设计、测量和测试营销活动的科学方法。
1.建立假想
每种科学方法都始于一个很好的`假设，在设计、制作和测试一个营销活动之前，营销人应该知道，他们需要知道什么。例如，哪一种方法最吸引消费者或者对品牌来说是最好的营销组合。一个好的问题将带来巨大的 商业价值 ，也应该十分具体、可测量且可行。提出问题之后，就可以大胆假想，并在营销活动中进行测试。
2.利用控制模式
所有的营销工作都应该有一个控制模式，控制模式可以帮助营销人将他们的营销活动结果量化。控制模式实际上可以告诉你，如果没有营销活动的话，将会出现当大爆炸理论遇上大数据什么情况。换言之，如果没有营销活动，营销人该如何应对。例如，邮件营销人可以选取一部分的订阅用户，然后停止给他们发消息，借此创建一个控制组。这样营销人就能观察到他们在反应上有什么不同。
3.利用统计来核实理论
统计可以帮助营销人核实结果，量化错误和不确定性。但是，一定要收集足够的数据，这样统计才具有价值。当然，数据如果过大的话，也会对营销人获取可行的准则造成很大的阻碍，因为太多的数据会带来噪音。
4.重复测试
为了检测某个营销策略、营销活动或者项目的结果，必须要反复测试。一次营销活动会产生一个结果，但这个结果要经得起重复试验，才是可信的。通常，时间点、气候或者其他变量都可以让一次营销活动很成功，但同样的营销策略在不同的背景下，可能效果就很一般。
5.采用对的技术
营销人要采用对的技术工具和方法，从大数据中提取可行的信息、评估营销活动的效果时，要有正确的心态。好的工具可以分解和分析测试结果，从中得出洞察。
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1. 引言
销售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指为评估销售人员工作绩效而制定的一套衡量标准和指标体系。它对于企业来说具有重要的意义，可以帮助企业及时了解销售团队的工作表现，优化销售策略，提高销售业绩。
2. 定义
销售KPI绩效考核方案是根据企业的销售目标和战略，制定的用于衡量销售人员绩效的指标体系。这些指标通常包括销售额、销售增长率、客户满意度、销售周期、回款率等。
3. 重要性
销售KPI绩效考核方案对于企业而言具有重要的作用。首先，它可以帮助企业及时了解销售团队的工作表现，有针对性地进行培训和激励；其次，它可以促使销售人员明确目标，提高工作动力和效率；最后，它可以帮助企业管理者评估销售策略的有效性，及时进行调整和优化。
4. 制定过程
制定销售KPI绩效考核方案需要经过以下几个步骤：
4.1 确定销售目标：根据企业的战略规划和市场需求，设定具体的销售目标。
4.2 选择指标：根据销售目标，选择适合的指标，如销售额、销售增长率、客户满意度等。
4.3 设定指标权重：根据指标的重要性，为每个指标设定相应的`权重，以反映其在总体绩效考核中的重要程度。
4.4 制定绩效评定标准：根据指标的设定和权重，制定相应的绩效评定标准，明确各个绩效等级的要求。
4.5 定期评估和调整：定期对销售人员的绩效进行评估，并根据评估结果调整绩效考核方案，以适应市场环境的变化。
5. 指标设定
根据企业的具体情况和销售目标，可以选择一些常用的销售KPI指标，如下所示：
5.1 销售额：以销售金额作为衡量销售绩效的指标。
5.2 销售增长率：以销售额的增长率来评估销售人员的业绩表现。
5.3 客户满意度：通过客户调研等方式，评估销售人员的服务质量和客户满意度。
5.4 销售周期：衡量销售人员从接触客户到成交的时间。
5.5 回款率：衡量销售人员的回款能力和回款速度。
销售KPI绩效考核方案对于企业来说至关重要。通过制定明确的指标体系，可以帮助企业及时评估销售团队的工作表现，优化销售策略，提高销售业绩。在制定方案时，需要根据企业的具体情况和销售目标选择适合的指标，并设定相应的权重和评定标准。同时，还需要定期评估和调整方案，以适应市场环境的变化。只有不断优化和完善销售KPI绩效考核方案，企业才能在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势。
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摘要：本文将介绍采购方案的设计与实施，包括确定指标体系、设定目标、制定考核方法、实施考核与评估等步骤。通过对采购进行科学评估，能够提高采购团队的工作效率与质量，进而提升企业的竞争力。
1. 引言
1.1 采购绩效的重要性
采购绩效是衡量采购团队工作效率与质量的重要指标。通过科学的绩效考核方案，可以促进采购团队的工作动力，提高采购流程的效率与透明度，进而提升企业的竞争力。
1.2 研究目的与意义
本文旨在研究采购KPI绩效考核方案的设计与实施过程，通过确定指标体系、设定目标、制定考核方法、实施考核与评估等步骤，为企业提供科学可行的绩效考核方案，以提高采购团队的工作效率与质量。
2. 指标体系的确定
2.1 确定关键绩效指标
根据企业的采购目标与战略，确定与之相关的关键绩效指标。常见的采购绩效指标包括采购成本、供应商评估、交货时间、供应链管理等。
2.2 分解指标体系
将关键绩效指标分解为更具体的子指标，形成指标体系。例如，采购成本可以分解为物料成本、运输成本等。
2.3 设定指标权重
根据各指标的'重要程度，为每个指标设定合理的权重。权重的设定应考虑企业的战略目标与采购团队的实际情况。
3. 目标设定
3.1 确定目标的可量化与可达性
目标应具备可量化与可达性，既能够被具体衡量，又符合采购团队的实际水平与能力。
3.2 制定阶段性目标
将绩效考核目标分解为阶段性目标，以便更好地跟踪与评估采购团队的工作进展。
3.3 考虑个别差异与特殊情况
在设定目标时，应考虑到个别差异与特殊情况的存在，以确保目标的公平性与合理性。
4. 考核方法的制定
4.1 选择合适的考核方法
根据指标的性质与采购团队的实际情况，选择合适的考核方法，例如定量评分、360度评估、自评等。
4.2 设定考核周期与频率
根据采购团队的工作特点，设定合理的考核周期与频率，以确保考核结果的及时性与准确性。
4.3 确定考核评分标准
为每个指标设定具体的评分标准，便于评估采购团队的表现。评分标准应具备客观性、可操作性与公正性。
5. 实施考核与评估
5.1 采购绩效数据的收集与整理
通过采购系统、财务系统等手段，收集与整理采购绩效相关的数据，形成绩效报告。
5.2 考核结果的分析与评估
对采购绩效数据进行分析与评估，根据评估结果，给予采购团队及时的反馈与指导。
5.3 绩效考核结果的通报与反馈
将绩效考核结果通报给采购团队成员，并对优秀者进行表彰与奖励，对不足者提出改进要求与支持。
6. 考核结果的应用与优化
6.1 利用绩效结果进行奖惩与激励
根据绩效考核结果，对采购团队进行奖惩与激励，激发其工作积极性与创造力。
6.2 优化考核方案与指标体系
根据实际应用中的问题与反馈，及时调整与优化考核方案与指标体系，以提高考核的准确性与有效性。
8. 采购KPI绩效考核方案的实施效果
科学合理的采购KPI绩效考核方案能够提高采购团队的工作效率与质量，进而提升企业的竞争力。
9. 建议与展望
在实施过程中，需要与采购团队充分沟通与配合，关注绩效考核的公平性与激励机制的合理性，不断优化与改进绩效考核方案。未来，可以加强对采购绩效数据的挖掘与分析，进一步提升绩效考核的科学性与准确性。
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一 考核目的
为确保XXX产品研发目标的达成，推动XXX研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
二 考核原则
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则
三 薪资结构
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
四 绩效考核方案
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间轴进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某
个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。项目进度考核占考核权重40%；
B项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
C项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的'比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
D 部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
E 项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
五 实施日期
本方案将于年月日开始正式实施。
六 附件
1.项目考核评估表：项目考核评估表.xls
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一、绩效考核为什么烦
每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？
投诉的是谁？
A部门经理B人力资源部C员工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。
【忠告】
企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。
【小窍门】
给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。
【自检】
在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？
我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？
实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？
那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？
【案例分析】
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。
二、十大问题及解决之道
企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。
绩效管理实施步骤
一、绩效考核和绩效管理
介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。
1、绩效考核：
绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。
2、绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
3、绩效管理系统的益处
【自检】
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？
【忠告】
本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。
◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual
（1）认同感、价值感(2)技能及行为反馈(3)激励性(4)导向性(5)参与目标设定(6)讨论员工观点及抱怨机会(7)讨论发展及职业生涯机会(8)理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager
（1）对管理方式的反馈(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入(4)对团队成员更好的理解(5)更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany
（1）不断改进学习(2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作
（4）人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工
二、绩效考核流程
1、绩效考核的大流程
当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平
绩效考评流程
2、绩效考核的小流程
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？
绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用
步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的。绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
步骤4 结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的'考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
绩效管理工具选用
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
一、提炼关键业绩指标
提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。
二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。
说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。
三、KPI考评
企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
四、平衡计分卡
目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡-通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（建议比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。
五、实施平衡计分卡七个步骤
1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略；
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标；
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标；
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
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一、计划完成率
计划完成率是衡量计划员工作绩效的最基本指标之一。该指标主要考察计划员在规定时间内完成项目计划的能力。通常情况下，一个合理的计划完成率应在90%以上，若该指标长期低于这一水平，则需要关注计划员的工作质量和工作效率。为提高计划完成率，建议在制定项目计划时留有一定的余量，并对计划的执行情况进行有效监控和调整。
二、项目按时交付率
项目按时交付率是衡量计划员能否按时完成项目交付的重要指标。除了完成计划本身，计划员还需确保项目按时交付，以满足客户的需求和期望。为了提高项目按时交付率，计划员应密切关注项目进度，及时发现并解决问题，确保项目按计划进行。此外，建立有效的沟通机制和反馈机制，及时向上级汇报项目进展情况，以便管理层做出相应决策。
三、资源协调与沟通能力
资源协调与沟通能力是计划员必备的之一。在项目执行过程中，计划员需要与各个部门和团队成员进行有效沟通，确保资源的合理分配和协同工作。此外，计划员还需具备一定的谈判技巧和冲突解决能力，以应对各种复杂的工作场景。为提高资源协调与沟通能力，建议计划员定期参加沟通培训，提高自己的表达能力、倾听能力和反馈能力。同时，企业可以设立相关的考核指标，如沟通次数、反馈及时性等，以评估计划员的沟通表现。
四、风险预见与应对能力
在项目执行过程中，风险是不可避免的。计划员需要具备一定的'风险预见与应对能力，以减少项目风险对项目进度和质量的影响。为了提高风险预见与应对能力，计划员应具备敏锐的洞察力和判断力，及时发现潜在风险并采取相应的预防措施。同时，建立风险预警机制和风险应对预案，以便在风险发生时能够迅速响应，降低风险对项目的影响。企业可以通过定期组织风险培训和案例分享，提高计划员的风险意识和应对能力。
五、成本控制与优化能力
成本控制与优化是计划员的重要职责之一。通过合理控制成本，可以提高企业的盈利能力和竞争力。为了评估计划员的成本控制与优化能力，企业可以设立相关的考核指标，如预算执行情况、成本节约幅度等。计划员应关注项目的成本构成，分析成本动因，寻找成本优化的空间，并采取相应的措施降低成本。此外，建立成本核算体系和成本分析机制，以便管理层做出相应的决策和调整。
六、团队协作与领导能力
团队协作与领导能力是现代企业管理中不可或缺的素质之一。优秀的计划员需要具备良好的团队协作精神，能够与团队成员协同工作，共同完成项目目标。同时，部分高级别计划的岗位还需要具备领导能力，能够带领团队克服困难，达成目标。为了评估计划员的团队协作与领导能力，企业可以设立相关的考核指标，如团队协作满意度、团队成员成长情况等。通过这些指标，企业可以更全面地了解计划员的绩效表现。
七、总结
本文介绍了一套适用于计划员的KPI绩效考核指标，包括计划完成率、项目按时交付率、资源协调与沟通能力、风险预见与应对能力、成本控制与优化能力以及团队协作与领导能力。通过建立合理的绩效考核体系，企业可以更客观地评估计划员的绩效表现，并为员工提供相应的培训和发展机会。同时，企业可以根据实际情况对绩效考核指标进行调整和完善，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
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绩效考核设计原则
考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总
体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的`竞争优势。
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围
的联系以增加员工的积极性
考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公
司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须
由高层领导定期参与。
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一、目的：
以业绩为导向，按劳分配为原则；以销售业绩和潜力来拉升收入水平，充分调动销售用心性，创造更大业绩，共创公司和个人双赢局面。
二、实施：
1、销售人员入职后，可参照销售部6个级别制定个人晋升规划；销售人员的工作潜力、态度对应销售级别；销售级别对应销售底薪、岗位工资、绩效工资。如考核、业绩突出者，可提前或破格晋级。如考核、业绩连续三个月不合格，做降一级处理或自动离职。
2、1-4等级参照销售员考核细则，由销售经理对1-4等级组员进行月度考核。5-6等级参照销售管理层考核细则，由销售总监（或总经理）对销售经理（第5级别）进行季度考核；由总经理对销售总监（第6等级）进行季度考核。
三、管理标准：
1、公司将会在每年的2月份公布销售任务的定量，销售经理可根据淡、旺季之分分配销售任务，并根据制定的销售任务对销售人员进行业绩考核。
2、销售人员行为考核：
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他规定
（2）履行本部门工作任务及主管安排的.临时任务
3、出差（出差申请表见附件表2）：销售人员每月市内出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填写《出差申请报告》，明确出差计划及达成目的，并做好出差预算。不能完成出差任务的，绩效工资按60%发放。出差回来后后需要递交出差报告（拜访客户，完成任务），也可组织开会交流出差心得。
四、销售部人员级别分类（共6级）
1、实习销售：（一般为入职2个月，主要以培训产品知识及销售技巧为主）。热爱销售、能主动学习并理解产品知识，能吃苦。能独立主动收集、分析客户。
2、初级销售：（一般为入职第3-6个月），熟悉产品知识、销售知识，沟通潜力强，能独立完成销售流程。开始创造销售业绩。
3、合格销售：（6个月后），精通产品知识、销售知识。公关潜力强，善于维护客户关系。年度能完成200万元销售任务。
4、优秀销售：（6个月后），精通产品知识、销售知识。公关潜力强，善于维护客户关系。年度能完成350万元销售任务。
5、销售经理：具备培养、管理销售团队的潜力，对业务有效协调。能用心开拓市场渠道，能带领团队有效完成区域内的销售目标，团队销售额每年800万以上。
6、销售总监：精通营销流程、营销知识。高效组建、培训管理销售团队。科学、客观的安排组员分布及销售区域划分。制定营销计划，带来整个团队完成年销售目标。销售团队全年销售额1400万以上。
五、销售人员薪资构成（根据等级由底薪、岗位工资、绩效工资、提成构成）；：
1、底薪：根据劳动法按21.75天计算，按照实际出勤计算；
2、岗位工资：
（a)根据销售个人状况制定如：专业性、学历、相关工作经验等因素，在原有基础上增加。如本行业相关工作经验1年以上+300、3年以上+500；硕士本专业学历+200；本科本专业学历+100；其他特殊状况商议而定。
(b)《岗位工资标准》按完成程度对应折扣拿岗位工资，最低为0，最高为100%。
销售员未到达个人净销售任务的70%，仅有底薪+岗位工资。每月5日发放月薪=底薪+岗位工资+绩效工资；岗位工资及绩效工资发放
标准见表一《销售等级任务表》；
3、绩效工资：
（a）销售员按照1-4级别考核，销售经理、总监按照5-6级别考核；
（b）上季度回款率＜60%，下季度绩效工资减半发放，回款后全额发放。
（4、提成：
（a）销售利润=（销售收入—销售成本—运输费用—其他费用(个人费用+30%公摊费用)*(1~26%)；（公摊费用指行政部费用+人员工资费用，销售部按照人员均摊）
（b）个人净销售任务指：实际产品销售额（扣除客户mission)4、销售经理在月底统计销售人员的销售任务完成状况，完成当月销售任务考核的，发放绩效工资；如整年度中某几个月未完成，但年度完成整年销售任务，公司在年底一次性补足绩效工资。
表一《销售等级任务表》
六、提成结算方式：
1、20xx年销售目标，全年20xx万。
推荐分配（销售经理可按照部门实际状况，制定全年分配比例，完成年销售目标1000万组）：
2、提成计算产品：
（1）对专项产品负责的专人务必制定产品小册子（按照标准格式）。如专项产品更新不及时、长期不开拓专项产品市场者，公司和销售主管商议，可重新制定专项产品负责人。
3、结算方式：
隔月由财务部核算，货款未收回部分暂不结算，直至货款100%全部回收；货物发货后，销售员催收货款。超过发货日
期3个月后的回款，银行利息部分在个人提成内扣除。
（1）银行利息=当年银行利率×实际天数（发货后三个月开始计算利息）
（2）列出回款期长的客户清单：销售带给名单，财务核对，如回款周期长的客户今后报价基数需适当上调。
4、计算方式：
销售提成=（销售价格-PO价格-销售成本（含运输费用、快递费用、销售个人费用、发货后三个月后银行利率）-公摊费用(30%)×提成比例(20~25%)；
（1）公摊费用指配合销售部门人员费用如采购、市场商务、行政财务等人员工资费用，销售部按照人员均摊30%公摊部分
（2）100%完成销售目标，提成比例为25%；70%完成销售目标，提成比例为20%。
5、发放方式：
（1）每年的7月、次年的1月发放提成销售提成。
（2）个人离职一个月后的回款将计入公司，不发放个人提成。
七、激励制度：
为了活跃销售员的竞争氛围，提高销售用心营销，创造冲锋式的战斗力，特设五种激励方法：
1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，出奖状贴公司喜报栏；给予300元奖励（销售冠军务必超额完成月销售任务，回款率60%以上）；
2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名销售冠军，出奖状贴公司喜报栏；给予800元奖励（销售冠军务必超额完成月销售任务，回款率60%以上）；
3、年度销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名年销售冠军，出奖状贴公司喜报栏；给予20xx元奖励（销售冠军务必超额完成月销售任务，回款率60%以上）；
4、销售经理如超额完成团队任务（200万季度）的15%，获优秀经理奖，出奖状贴公司喜报栏；给予20xx元奖励（团队回款率60%以上）；
5、销售总监如超额完成团队任务（400万季度）的20%，获优秀管理精英奖，出奖状贴公司喜报栏；给予5000元奖励（团队回款率60%以上）；
注：以上销售激励奖金统一在年底随最终一个月工资发放，（如未工作到年底，奖金不予发放）
八、实施时间：
本制度自20xx年3月30日起开始实施。
销售部员工于年月日入职，熟知公司上述《销售部管理制度》。
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KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、统一KPI指标的.制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
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一、目的
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门；
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
三、考核周期
具体周期细则参考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标
详见附表1～附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%；
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的'数值，按实计分；
5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部门；
6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉；
7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；
8、其他打分细则可参考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》执行。
六、附则
1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见；
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
附表1：
行政人事部考核表
考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门
填表日期：xx年xx月xx日
附表2：
综合管理部考核表
考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门
填表日期：xx年xx月xx日
档案编号：
填表日期：xx年xx月xx日
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KPI（KeyPerformance Indicator）即关键绩效指标，是用于衡量员工绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。由于KPI来自于对企业战略目标的分解，因此能够将指导性的战略分解到部门和员工层面，转化为可操作的工作目标。与传统的绩效管理体系相比，以KPI为核心的绩效管理体系可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此建立明确的切实可行的KPI体系，是企业做好绩效管理的关键。企业该如何建立KPI指标体系呢？站在专业的角度，华恒智信来为您解答。
首先，根据企业战略目标提取企业级KPI要素。
企业中高层需要首先明确企业的战略目标。然后提取企业达成战略目标需要完成的子目标，再将战略子目标汇总、分解，确定企业级关键绩效指标。例如，某企业的战略目标如果是将本企业建立为优秀服务型企业，那么它的战略子目标就可能是优质生产、优质经营、优质管理、优质服务。为了达成战略子目标，需要将每个子目标分解，提取关键绩效指标。例如优质生产这一子目标可以分解为优秀的生产流程、优秀的安全管理等等。需要注意的是，企业关键绩效指标应该与企业的核心竞争力联系，需要结合企业的过去、现状与未来，思考依靠哪些因素企业才能获得或持续成功。
第二步，明确企业业务流程目标。
很多管理者会认为，下一步就是将企业级KPI分解到各个职能部门。然而，企业的战略子目标需要某些主要业务流程的支持才能达成。企业级KPI在分解到部门的过程中，会涉及到支持各个战略子目标的业务流程；假如支持性业务流程不清晰，KPI在部门层面的分解势必会遇到阻碍。因此，在分解部门级KPI之前，还需要明确企业业务流程目标。
在明确业务流程目标时，首先借助头脑风暴分析法和鱼骨图等工具，将战略子目标与企业的主要业务流程之间建立关联，确认对各战略子目标的支持性业务流程。然后需要确认在支持战略子目标达成的前提下，各业务流程自身的目标是什么。可以运用九宫图的方式，进一步明确各流程目标分解在不同维度上的详细内容。
在这一步骤中，企业建立了业务流程与职能之间的关联，从而在部门层面建立起流程、职能与业绩指标之间的'关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
第三步，提取部门级KPI。
然后，通过上述环节建立起来的战略目标、业务流程、职能部门之间的联系，提取部门级KPI。
某些企业级KPI可以直接下落到某个部门，成为部门级KPI；但大多数的指标需要几个职能部门合作执行，则需要将其进一步分解，成为部门级可执行的指标。另外，部门负责人还需要确认，企业级的KPI分解到本部门的指标，能否合理、科学、有效地执行。
最后，根据部门级KPI、业务流程以及各岗位职责，确定员工或岗位级的KPI。
员工级的KPI要能够准确反映其所在岗位的绩效，并与员工的行为建立强关联。至此，企业战略化为可执行的指标，落实到了员工身上，指导员工个人的工作目标。
经过上述流程建立的KPI体系，可以实现企业战略、业务流程、各职能部门与个人目标的统一。然而企业的发展处于动态之中，应当根据外界条件、自身发展情况，及时对关键绩效指标进行诊断、调整、更新，制定出符合企业当下及未来需要的绩效考核指标体系。
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此次述职模版在内容和形式方面有较大的修改，和以前的模版有很大的不同，请各企业组织相关人员，认真研究。为了使各企业按照要求准备好述职报告，现将有关事宜作进一步说明：
一、 填写模版时应注意的事项
（一） 论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份 既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。
（二） 数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的 数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。
（三） 上报格式。初稿均以WORD文档形式上报，以便于集团职 能部门修改，终稿以WORD和POWERPOINT二种格式上报，述职时以POWERPOINT幻灯形式讲演。POWERPOINT的.制作应以集团VI标识作为底板。企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。
二、 KPI字典（附后）
KPI辞典是对述职模版中一些名词、概念的解释，或相关计算公式的界定。是以各名词的第一个字的汉语拼音的第一个字母的顺序进行排列，依次查询。如有不理解或不确定的事项，请咨询集团企管部，联系人：，电话：。
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时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
俗话说“万事开头难”。在刚来到公司公司无相关管理软件的情况先是对公司进行摸底一个月，一然后按照我公司的现实条件制定整套制度体系，企业管理制度体系内容包括很多，虽然企业大小、组织结构、产品性质等 不尽相同，但必要的规章制度一个不能少，相关的管理软件（员工手册、生产报表、请假单、员工考核表、生产流程及各部门的职务分工）只有在软件统一数据明确的前提下才可以更好的管理。
一. 生产管理方面
二. 生产流程方面
三. 成本控制与改善
四. 生产安全与设备维护
五. 下步工作计划
在安全管理方面：
1、及时认真学习贯彻上级各种安全文件精神，广泛开展“安全生产月”和“落标明责求发展，节支降耗提效益”“严两纪、反违章、重现尝落标准”回顾警示活动和安全生产隐患排查治理和督促检查工作活动等安全专项活动，加强宣传教育，营造浓厚的安全氛围。
2、认真落实逐级负责制，抓好安全关键，做好安全预想和安全巡查，第一时间发现隐患，并及时排除，实现了作业、人身、设备消防等项目的全面安全。 通过多方面努力为公司做出了一定的贡献。
今年五月份，公司接到一大笔印业务，而且要货时间紧迫，了信誉和利益。 “创业难，守业更难”。公司整顿不久，在百废待兴的局面下，一切工作都显得困难重重，怎样在困境中求生存、图发展，怎样让企业在市场上争得一席之地呢？打破职工等、靠、要的老观念，调动职工的积极性。那么怎样调动职工的积极性呢？半年来，在公司领导的大力支持下，我组织职工采取多种方式使职工从思想上得到进一步解放。现在职工的工作热情空前高涨.“
我的20xx年工作目标是：协助经理，加强内部经营管理，节能降耗；积极发展市场业务，创造效益。圆满地完成上级下达的经济指标，为公司发展作出自己应有的贡献。
合拢式”管理
“合拢”表示管理必须强调个人和整体的.配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:
1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如:
1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
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一、考核目的
为推进公司新药上市的顺利开展，充分调动员工工作积极性，建立、完善绩效考核的激励机制，制定本绩效考核方案。
二、考核原则
以新药顺利上市为导向；以核心能力提升为根本；以战略目标落实为基准。考核指标符合实际；衡量标准有据可寻；奖惩条例公正、清晰；评估操作简便易行。
三、绩效考核
关于研发部经理的绩效考核，考核周期为每半年考核一次（上半年和考核），分别占绩效工资总额的40%和60%。
四、考评日期
1、7月1日前，请认真总结上半年工作，并在考核表“完成情况”栏填写，报直接上级考评。
2、12月31日，直接上级对研发部的上半年绩效进行考评（原则上，考评分不超过董事长对直接上级研发KPI的考评分），并将考评情况反馈被考评人。
五、绩效KPI考核
（一）KPI考核
（二）考核说明：1、2、3、4、上述考核涉及提交书面报告的'，须抄送人力资源部备案。
上述所有项目考核减分扣完即止、不倒扣分；加分不超过该项分值的50%。绩效工资＝绩效工资基数绩效考核系数。绩效考核系数与绩效考核分对应关系如下：
以上考核分分，系数，应发金额为：元。
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一.总则
1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二.适用范围
2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。
三.关键词解释：
3.1KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)以下均简称KPI。
3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。
四.考核原则
4.1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
4.1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
4.1.2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应该按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考评者。
4.1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法。
4.1.4一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性;
4.1.5客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差;
4.1.6公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确;对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;
4.1.7公开性原则：保证员工及时知道自己的详细考评结果。
4.1.8保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
五.绩效管理责权分工
5.1行政人事部责权：
行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。
5.2部门责权：
确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，根据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准，并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重。运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。
5.3考评人责权
考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评;考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的.发展计划提供必要的支持。可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六.考核程序
6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：
6.1.1绩效计划：由部门负责人负责以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。
6.1.2绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
6.1.4沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
6.1.5汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。
七.考核内容
7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。
7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：
7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。
7.2.2工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：
7.3.1对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;
7.3.2对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;
7.3.3对普通办事人员，即在直接从事具体事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。
7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。
八考评方法。
8.1原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。
8.2普通员工采用自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采用公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。
8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价;
8.2.2上级考评：由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;
8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。
九.考评周期。
9.1季度考评主要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式;
9.2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。
十.考核结果应用
10.1绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理，做到有据可查。
10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“差”者，所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。
10.3直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。
10.4各单位结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
10.5绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。
10.6员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行杰出控制在5%以内，优秀控制在15%以内，良好控制在60%以内、待改进控制在15%以内，差控制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门范围内控制。
10.7发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：
10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的;
10.7.2员工受行政严重警告或公司领导警告及以上处分;
10.7.3员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;
10.7.4员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。
十一.绩效工资核算、发放
11.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩;部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资。
11.2考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下杰出(100分)、优秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改进(59-40分)、差(39分及以下)。
11.2.1绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。
11.2.2绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。
11.2.3绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放。
11.2.4绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。
11.2.5绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。
十二.绩效考核表
12.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表。
十三.绩效沟通
13.1每季度开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。
13.2面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
13.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。
13.3员工对考核结果存在异议的，应与直接主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在2个工作日内，向行政人事部申诉，逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。
十四.附则
14.1本办法由行政人事部负责制定与解释，由总经理签核后生效，修整时亦同。
14.2本办法自20xx年xx月xx日公布实施;其中为20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日为试运行期;自20xx年xx月xx日起正式运行。
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